Dans un environnement économique sous tension, la capacité à sécuriser et à faire circuler le
cash devient un enjeu majeur pour toutes les entreprises, quels que soient leur taille ou leur
secteur. La direction financière n’est plus seulement gardienne des équilibres : elle est au
cœur des décisions qui conditionnent la résilience et le développement.

Le cash, ressource vitale du cycle d’exploitation

Chaque entreprise a besoin, à toutes les étapes de son activité, de liquidités disponibles pour
fonctionner : financer les achats, constituer des stocks, payer les salaires et les charges,
entretenir ses outils de production. Cette exigence de liquidité constante correspond au besoin
en fonds de roulement (BFR).

Comme toute ressource, le cash a un coût. L’enjeu consiste donc à réduire le BFR au strict
nécessaire, sans compromettre la fluidité opérationnelle. Cela passe par une optimisation
rigoureuse des processus – délais de paiement, facturation, recouvrement, gestion des stocks –
afin d’accélérer la circulation du cash dans l’entreprise.

Financer intelligemment ses besoins

Malgré une gestion optimisée, certains besoins ne peuvent être couverts par la trésorerie
disponible. C’est là qu’intervient la politique de financement, qui permet de compléter les
ressources internes par des solutions adaptées à la nature et à l’horizon des besoins.

Une stratégie de financement efficace repose sur trois piliers :

1. L’alignement entre besoin et horizon de financement

Investissements, croissance externe ou transformation nécessitent des financements de long
terme. Les besoins liés à l’exploitation courante (pics d’activité, décalages de règlement)
appellent des solutions court terme. Structurer son passif selon ces logiques permet de
sécuriser la liquidité sans déséquilibrer la structure financière.

2. La diversification des sources

Affacturage, leasing, financement de stocks, reverse factoring, prêts bancaires ou émissions
privées… La pluralité des options offre une souplesse accrue et limite la dépendance à un
seul partenaire financier. Cette agilité est clé, notamment en période de durcissement des
conditions de crédit.

3. L’intégration dans le pilotage global du cash

Le financement ne peut être pensé isolément. Il doit être étroitement lié à la prévision de
trésorerie et à la gestion du BFR, pour garantir une vision consolidée, dynamique et
cohérente de la liquidité à court et moyen terme.

Vers un pilotage moderne et outillé de la liquidité

Aujourd’hui encore, la majorité des ETI continuent de produire leurs prévisions de trésorerie
de façon manuelle. Or, ce manque d’automatisation peut générer des pertes financières
importantes : absence d’optimisation des placements, recours non anticipé à des financements
coûteux, voire frais de découvert évitables. Une étude récente (Agicap, 2024) chiffre ces
pertes à près de 450 000 € par an en moyenne pour une ETI.

Automatiser et fiabiliser le processus de prévision devient donc une priorité stratégique,
avec plusieurs enjeux clés :

• Gagner en fiabilité et en réactivité, grâce à des connexions ERP/EPM, la production
automatique du réel, des analyses d’écart et un reporting structuré.

• Approfondir l’analyse, grâce à la puissance de calcul permettant de mieux comprendre les
variations de cash, en particulier les composantes du BFR.

• Dynamiser le dialogue de gestion, grâce à des interfaces visuelles qui facilitent la lecture,
la communication interservices et la prise de décision.

Enfin, une prévision de qualité suppose une organisation bien cadrée : un outil adapté, des
processus harmonisés, un suivi rigoureux, et surtout des équipes engagées, formées, et
alignées sur une culture commune du cash.

Un processus adapté à l’entreprise, pas l’inverse

La mise en place d’un dispositif performant de prévision et de pilotage de la liquidité ne peut
être standardisée. Elle doit correspondre aux enjeux spécifiques de l’organisation. C’est
pourquoi il est recommandé de débuter par une phase de cadrage stratégique, suivie d’un
pilote, permettant de tester, ajuster et embarquer progressivement l’ensemble des parties
prenantes.

Ce découpage progressif favorise l’appropriation du processus, la montée en compétence
des équipes, et garantit une transition réussie vers un modèle de gestion plus robuste, plus
précis, et plus stratégique.

Chez Mentorium Partners, nous croyons que la gestion de la liquidité ne se limite pas à
équilibrer un tableau de flux. Elle consiste à bâtir une architecture intelligente, dynamique, et
orientée performance — au service d’une entreprise plus autonome, plus agile et plus sereine
dans ses choix.